Crecer o morir

A lo largo del ciclo de vida natural de cualquier empresa, tiene lugar un proceso continuo de desarrollo que se sustenta en el eficiente aprovechamiento de las oportunidades de negocio que se producen en el mercado, maximizando y optimizando todo su potencial de crecimiento.

Acertada o equivocadamente, el crecimiento económico es una exigencia del modelo de sociedad que hemos construido, y el principal paradigma de dicho modelo lo determina la dimensión de los mercados que, por definición, deben aumentar constantemente su tamaño para producir el crecimiento económico esperado.

Es por ello que la causa más frecuente de fracaso de muchas empresas tiene su origen precisamente ahí, en su modelo de crecimiento, ya que está obligada a crecer, al menos, al mismo ritmo al que lo hacen los mercados en los que desarrolla su campo de actividad si quiere mantener su ciclo vital.

Cuando se produce, el fracaso viene determinado generalmente, bien por la incapacidad para crecer –escasez de recursos económicos o humanos, aversión al riesgo, etc.-, bien por el diseño de una estrategia de expansión de su actividad que no garantice la escalabilidad del negocio, erosionando significativamente su rentabilidad –un fenómeno también conocido como “morir de éxito”-.

Estrategias de Desarrollo

A lo largo del tiempo, diversos teóricos de las estrategias empresariales –como PORTER, ABELL o ANSOFF, por ejemplo– han formulado teorías y modelos para establecer una estrategia de desarrollo de la empresa que, en función de su campo de actividad, estimule su crecimiento.

En síntesis, las diferentes teorías manejan dos variables: la expansión y la diversificación.

La expansión comporta una intensificación de la actividad actual de la empresa mediante el perfeccionamiento, adaptación o evolución de los productos actuales, el descubrimiento de nuevas formas de vender –y/o de producir– o la adopción de nuevos mercados geográficos.

La diversificación comporta una ruptura con la realidad actual de la empresa y exige la introducción de nuevos productos y/o servicios, generalmente en nuevos mercados.

Si analizamos la propuesta Vector de Crecimiento de Ansoff, existen cuatro modelos principales de crecimiento que siguen un orden de prioridades basado en su probabilidad de éxito:

• Penetración de Mercado
  Se considera una Estrategia de Expansión y es la opción con mayores probabilidades de éxito ya que destina la mayoría de los recursos disponibles a producir y vender productos y servicios bien conocidos y correctamente adaptados a las necesidades de unos clientes, cuyas expectativas y comportamientos de compra se comprenden suficientemente.

  La comercialización de nuevos productos o servicios también puede considerarse una Estrategia de Penetración siempre que su desarrollo se encuentre dentro del ámbito de competencia de la empresa y no demande un esfuerzo de aprendizaje muy elevado.

  De la misma manera, la comercialización de los productos o servicios actuales en una nueva zona, para clientes con el mismo perfil, comportamiento y necesidades que los actuales, también se considera Estrategia de Penetración, aunque se encuentren muy alejados geográficamente de la zona actual.

• Desarrollo de Mercado
  Se considera una Estrategia de Expansión, este modelo aspira a vender los productos y servicios actuales –sobre los que disponemos de un profundo conocimiento– a clientes sobre los que ignoramos casi todo.

  Es razonable pensar que será necesario emprender una intensa investigación de mercado para determinar el alcance de las modificaciones y adaptaciones que deberemos desarrollar a fin de adaptar nuestros productos y servicios al nuevo perfil de cliente y mantener controlado el riesgo.

  El procedimiento de modificación de productos o servicios es también objeto de debate ya que hay que analizar si resulta más conveniente abordar un proceso de estandarización o, por el contrario, realizar adaptaciones específicas por mercado.

• Desarrollo de Producto
  Considerada también una Estrategia de Expansión, en este caso, invertimos el orden de los factores para seguir manteniendo bajo control el riesgo, desarrollamos nuevos productos y/o servicios para nuestros clientes actuales, apalancándonos tanto en la experiencia y conocimiento que tenemos de los mismos como en la confianza conseguida a lo largo de la dilatada relación comercial.
• Diversificación del Negocio
  Es la opción más arriesgada en tanto en cuanto es preciso romper la dinámica de negocio actual para aventurarse a desarrollar nuevos productos y servicios dirigidos a nuevos clientes lo que comporta un importante esfuerzo inversor, tanto en investigación y desarrollo como en la obtención del conocimiento necesario para garantizar el éxito de la iniciativa.

  Aunque se trata de una opción arriesgada, el acierto en el desarrollo de nuevos productos, servicios y/o mercados determina una completa transformación del negocio y el aumento de la rentabilidad.

Desde mi punto de vista, la diversificación introduce numerosas incógnitas en relación al futuro del negocio, en tanto en cuanto demanda nuevos conocimientos, cambios en la actual estructura, transformación de los procesos de producción y comercialización y nuevas formas de control y gestión, consecuentemente, es muy recomendable realizar un detallado análisis de las alternativas antes de embarcarse en una iniciativa de este calado, particularmente cuando es consecuencia de una situación de crisis o por una decisión oportunista.

Estadísticamente hablando, la probabilidad de éxito de un proyecto de diversificación era del 60% cuando Ansoff formuló su famosa matriz, recientemente Porter ha elevado esta cifra hasta el 80% lo que no es de extrañar, si consideramos los enormes riesgos que subyacen en este modelo.

En mi opinión, la elección de un modelo de crecimiento basado en una Estrategia de Expansión parece una apuesta menos arriesgada y más conveniente para la mayoría de las empresas, que pueden adoptar el modelo de desarrollo que se adapte mejor a su cultura empresarial, el talento de su capital humano y la disponibilidad de medios materiales y recursos económicos.

La planificación del proceso

Normalmente, la determinación del modelo de crecimiento se concreta en un Plan Estratégico que describe el proceso de transformación que deberá experimentar el negocio –y circunstancialmente la sociedad-, en función de las circunstancias concretas, cultura o enfoque de implementación de cada empresa, se puede optar por alguna de las siguientes alternativas:

Cuando el proceso de Expansión es muy ambicioso, la combinación de alternativas suele ser la mejor opción para garantizar el éxito de la iniciativa.

En cualquier caso, entre la determinación del Plan Estratégico –formal o informal– y la puesta en marcha del proyecto de Expansión existe una brecha difícil de superar para muchas empresas, ya sea por carencia de las competencias requeridas para desempeñar la misión, indisponibilidad de las personas adecuadas para liderar el proyecto o la imposibilidad para dotar los medios y recursos económicos suficientes para garantizar la viabilidad del proceso.